Tien risico’s voor familiebedrijven

Een relatief groot deel van de wereldeconomie bestaat uit familiebedrijven. Vaak worden studies aangehaald waaruit blijkt dat familiebedrijven beter presteren dan andere bedrijven, wat wordt toegeschreven aan hun langetermijnoriëntatie, betrokken leiderschap en sterke sociale kapitaalstructuren. Recente empirische studies tonen echter een genuanceerder beeld, waarbij sommige onderzoeken juist wijzen op een negatieve invloed van familiebestuur op de bedrijfsprestaties. Deze tegenstrijdige bevindingen suggereren bovendien dat de prestaties van familiebedrijven afhankelijk kunnen zijn van omgevingsfactoren, zoals de sector, de mate van familiebetrokkenheid en de generatie van het familiebedrijf.

Daarnaast worden familiebedrijven in hun voortbestaan uitgedaagd door nieuwe trends, toenemende concurrentie en verschillende interne risico’s die kunnen bijdragen aan hun versnelde ondergang. De belangrijkste tien risico’s op een rij:

Onduidelijk bestuur

Sommige familiebedrijven hebben de toekomst van hun organisatie gedelegeerd aan managers met beperkte ervaring op wereldwijde markten en met de rollen die zij daarin vervullen, wat leidt tot een “zo doen wij het bij ……….”-benadering. Dit kan aanzienlijke verschillen binnen de organisatie veroorzaken. De rol van familieleden is vaak onduidelijk voor medewerkers, en zij zijn weinig tot niet betrokken bij de dagelijkse beslissingen die invloed hebben op de evolutie van de bedrijfscultuur en de effectiviteit van de organisatie. Familiebedrijven blijken niet effectief in het opleiden van toekomstige leiders. Bij het evalueren van potentiële werknemers houden eigenaren vaak vooral rekening met de culturele fit, boven andere factoren. Volgens het Family Business Institute haalt slechts 30 procent van de familiebedrijven de tweede generatie, 12 procent blijft levensvatbaar tot de derde generatie en slechts 3 procent blijft actief tot de vierde generatie en verder.

Onduidelijke verantwoording en opvolging

Een aantal van deze bedrijven heeft een matrixorganisatie aangenomen, naar het voorbeeld van veel multinationals. Er is echter geen duidelijke verantwoordingsplicht, waardoor het meer op een bord spaghetti lijkt, waarbij je niet weet waar de verantwoordingsplicht begint en waar deze eindigt. Een junior familielid als beoogd opvolger moet worden ontwikkeld als een echte kandidaat, en niet zomaar de functie krijgen uit een soort familietraditie of verwachting. Echter, zelden is er een workshop met zowel de familie- als niet-familieadviseurs om het opvolgingsproces te ontwerpen. Vaak is niet eens een ontwikkeld plan of beoordelingssysteem, met de input van de rest van het management, voor de eerste maand of het eerste jaar van de promotie van het familielid.

Bureaucratische structuur en processen

Bedrijfsstructuren en -processen zijn voornamelijk gebaseerd op verouderde, door het senior management aangestuurde manieren van zakendoen die in het verleden succesvol zijn gebleken. Bovendien zijn er te veel lagen in kleine bedrijven, die de betrokkenheid van iedereen bij elke stap van het proces vereisen. Deze lagen hebben een steeds grotere impact op de snelheid waarmee de organisatie producten op de markt brengt en creëren managementsilo’s, waarbij gedeelde leerprocessen binnen bedrijven niet worden bevorderd. Het resultaat is een aanzienlijke toename van de overheadkosten, die het vermogen van de organisatie om op de juiste wijze te investeren in bedrijfsontwikkeling belemmeren.

Beloningen sluiten niet aan bij doelstellingen

Vaak wordt een algemeen doel behaald, in plaats van een doel dat is gebaseerd op zowel individuele als teamresultaten. Sommige van deze bedrijven blijven jarenlang beloningen uitdelen, zelfs op het hoogste niveau, voor tegenvallende prestaties in verschillende afdelingen. Dit leidt tot een cultuur van onevenwichtige verantwoordelijkheid en een gevoel van recht op beloning voor ondermaatse werknemers die profiteren van het algehele bedrijfsresultaat, zelfs als hun bijdrage en algehele prestaties op zijn best gemiddeld waren.

Moeilijke keuzes worden niet gemaakt

Een aantal familiebedrijven hanteert een onevenwichtige aanpak in hun strategie. Sommige richten zich vooral op een paar merken en hun kortetermijndoelstellingen, in plaats van een bredere strategie te ontwikkelen. Ze maken geen moeilijke keuzes en hebben geen systematische, evenwichtige benadering voor hun bedrijfsvoering. Uiteindelijk draait strategie om keuzes, en sommige van deze bedrijven hebben die niet werkelijk gemaakt. Een familieruzie kan een project saboteren en het moreel van werknemers ondermijnen wanneer familieleden proberen bedrijfsproblemen op te lossen met een familiaire benadering. Conflict in een bedrijf kan positief zijn. Het kan onder andere betekenen dat er open-minded discussies plaatsvinden.

Het gevaar van consultants

Sommige familiebedrijven maken overmatig gebruik van consultants om taken uit te voeren die in de eerste plaats door hun eigen management zouden moeten worden uitgevoerd. Deze bedrijven huren doorgaans consultants in om hun belangrijkste projecten te beheren of om feedback te geven aan werknemers die hun managers niet willen of kunnen bieden. Dit gebeurt vaak om de carrière van de werknemers te bevorderen, om hen te helpen navigeren door de bedrijfspolitiek (soms ook wel cultuur genoemd) en om innovatie te stimuleren. Deze benadering stelt de bedrijven in staat om werknemers te elimineren die goed presteren, maar die de status quo uitdagen, of die door de ‘uitverkorenen’ niet worden gezien als werknemers die zich naar de heersende normen voegen.

Verrassend vaak uitsluitend een korte termijnvisie

Familiebedrijven worden als succesvol beschouwd zolang zij hun aandeelhouders dividend uitkeren. Het grootste deel van de winst die op korte termijn wordt behaald, gaat vaak ten koste van de toekomstige waarde van het bedrijf. Sommige van deze bedrijven letten op de centen, maar niet op de euro’s – penny wise, pound foolish. Sommige familiebedrijven staan niet open voor nieuwe en innovatieve ideeën over hoe het bedrijf te ontwikkelen, zelfs als deze ideeën superieure resultaten opleveren. Ze verschuilen zich achter een cultuur die doorgaans wordt bepaald door een select groepje. Toptalenten die zeer succesvol zijn geweest in grotere en zeer succesvolle organisaties, worden als buitenstaanders behandeld en krijgen geen kans om bij te dragen aan de organisatie, simpelweg omdat zij problemen hebben geïdentificeerd of aanbevelingen hebben gedaan die in strijd zijn met de mening van dat selecte groepje.

Opvolging is stoelendans

Veel familiebedrijven staan erom bekend dat ze alleen een select groepje mensen promoveren en een stoelendansprogramma hanteren dat soms ook wel ‘opvolgingsplan’ wordt genoemd. Meestal zie je dezelfde mensen promoveren, ook al hebben ze hun doelen niet gehaald. Dit komt doordat zij de juiste mensen kennen of wekelijks met de juiste mensen golfen. Deze praktijk demotiveert de echte presteerders die de resultaten leveren en de algehele betrokkenheid van de werknemers vergroten.

Het ‘not invented here’ syndroom

Vanwege de kortetermijnfocus ligt de innovatiestructuur en -focus primair op nieuwe productontwikkeling, waardoor deze focus er niet in slaagt om innovatie binnen de hele organisatie te bevorderen. Veel van deze bedrijven hebben het “Not Invented Here”-syndroom en doen alles intern, zonder gebruik te maken van externe middelen om de impact en relevantie van hun innovatie-inspanningen te versnellen en te verbeteren. Dit resulteert in slechts kleine wijzigingen in het basisproduct en uiteindelijk in verlies van concurrentievermogen.

Gevoelig voor disruptieve innovatie

Sommige familiebedrijven zijn in het verleden failliet gegaan omdat ze trends niet herkenden en weinig of geen investeringen deden in consumentenonderzoek. Het management is gefocust op het uitvoeren van het jaarplan en besteedt weinig tijd aan het plannen voor de komende jaren. Het deelt onvoldoende kennis en informatie met andere merken om de nodige stappen te zetten voor toekomstig succes. Het management ziet door de bomen het bos niet meer.

Han Dieperink, Chief Investment Officer

Disclaimer

Abonneer op deze nieuwsbrief via www.aureus.eu/nieuwsbrief 

Voor tussentijdse updates, volg Auréus op Linkedin